Le business case 2.0 - ou comment mesurer le ROI de l'Entreprise 2.0

La difficulté à estimer le ROI d’un projet d’Entreprise 2.0 sous-tend bien évidemment la difficulté à justifier un business case 2.0. En effet, comment motiver des décideurs à investir dans une « solution » dont le retour est non seulement intangible, mais en plus incertain ?

Pour y arriver, il faut d’abord se rappeler que le concept d’Entreprise 2.0 répond à des besoins précis (participation, collaboration, transparence) – et, par conséquent, s’aligne avec une stratégie d’organisation et répond à des objectifs précis.

Le calcul du ROI de l’Entreprise 2.0 n’est donc pas différent de celui de toute autre initiative d’affaires. En effet, l’équation ROI demeure la même :

ROI = (Retour - Investissement) / Investissement

Ce sont toutefois les enjeux qu’elle représente qui ne sont pas du tout les mêmes et c’est exactement ce qu'un business case 2.0 devra faire ressortir.

Deux grands enjeux doivent être considérés. Le premier réside dans la compréhension des retours attendus de l’Entreprise 2.0, et ce, en adéquation avec les objectifs visés. En d’autres mots, il est impératif de comprendre en quoi consiste le « R » de l’équation « ROI ». Que veut-on retirer de l’investissement ? En quoi ces retours s’alignent-ils avec la stratégie définit en amont ? Et quels objectifs viennent combler cette approche 2.0 ? À titre d’illustration, si une organisation se fixe un objectif lié à l’amélioration de sa capacité d’innovation, le « R » attendu sous-tend un ensemble de facteurs intangibles liés à la satisfaction des collaborateurs, à la capacité de mettre en commun des connaissances organisationnelles, au développement d’une forme d’intelligence collective, etc. Le « R » attendu n’est donc pas lié, ou tout au moins pas directement, à une valeur monétaire, sachant que celle-ci découle d’une chaine de cause à effet.

Le « R » n’est donc pas nécessairement un chiffre qui fera incrémenter le bilan comptable… mais plutôt un ou plusieurs bénéfices qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs d’affaires – lesquels, rappelons-le, ne sont pas nécessairement des objectifs monétaires.

Une fois les retours mis en lumière, le second enjeu réside dans la compréhension des ressources investies, soit le « I » de l’équation « ROI ». Ces dernières sont de différentes natures : matérielles, financières et humaines. Bien souvent, les investissements matériels et financiers d’un projet 2.0 ne sont pas aussi important que ceux d’un projet IT « traditionnel ». À titre comparatif, les coûts d’acquisition et d’implantation d’un progiciel de gestion intégré sont généralement beaucoup plus importants que ceux d’un logiciel – s’il est acquit – lié à la collaboration. En contrepartie, l’investissement humain – c’est-à-dire la conduite du changement, la communication et l’accompagnement – peut s’avérer tout autant sinon plus exigeant afin d’assurer le succès du projet 2.0. Dans un article sur le ROI de l’Entreprise 2.0, Andrew McAfee, le père du terme « Entreprise 2.0 », discute des différents types d’investissements – dont les ressources humaines et autres éléments intangibles – qu’ils nomment les compléments organisationnels des IT.

Enfin, selon la nature du business case, la mise en lumière de l’investissement peut s’avérer un facteur décisionnel tout aussi important que celle des retours qu’il permettra d’engendrer. Il est donc important de bien comprendre, d’une première part, quels objectifs l’initiative 2.0 vient combler afin de définir des métriques cohérentes permettant de mesurer les retours, et d’une seconde part, quelles ressources devront être investies afin de bénéficier de ces retours.

Auteur : Luc Lespérance

Ce billet est un extrait du prochain livre blanc "L'Entreprise 2.0 : ROI et Analyse de la valeur". Ce livre blanc sera bientôt disponible.